Cuando se pretende desarrollar una estructura de servicios con un organigrama específico, distribuyendo competencias y funciones, nos vemos abocados a adentrarnos en un mundo muy teórico y teorizado, extremadamente complejo en cuanto entraña de psicología y gestión de personalidades, me refiero a los recursos humanos, pero más concretamente, al papel de dirección y organización de esos recursos. En este sentido, precisamente el liderazgo ha sido tema de intenso seguimiento y estudio por los expertos, definiendo formas y tipos de liderazgo, arquetipos de líderes atendiendo al sector, a la estructura, a la filosofía organizativa…

Pero más allá de las teorías programáticas ciertamente opinables sobre los contenidos y condiciones del liderazgo, me interesa su extrapolación y sucinto análisis en el mundo de la abogacía. Y no me equivoco mucho al subrayar que hubo tiempos en que era el concepto de “auctoritas” el que sostenía la función de dirección, si bien la propia evolución de la profesión ha ido añadiendo condimentos y aditivos a ese conocimiento técnico hasta el punto de casi diluirlo o cuando menos trasladarlo al final de la fila. Y esto último no sería tan mala noticia si no fuera porque los elementos que han postrado “la ilustración jurídica” tienen que ver con dotes comerciales, relacionales, valores estrictamente competitivos, económicos… Así, aun defendiendo la importación de conceptos empresariales al ámbito jurídico, y entre ellos también ciertas prácticas directivas, la esencia y los valores de un despacho, de una firma prestadora de servicios jurídicos, debe cuidar su esencia desde la cabeza a los pies, y para eso no basta con atribuir competencias de coordinación a un licenciado en derecho colegiado… Y menos satisfactoria es la solución de que esa selección tenga que ver con elementos que se alejan del conocimiento del derecho y de la profesión tanto que la pierden de vista…  Sin embargo, sí se hace precisa la incorporación medida, adaptada, específica, de los matices y connotaciones del liderazgo a la profesión jurídica en la medida en que servirían para erradicar paradigmas de directivos jurídicos dignos de caer en el olvido y que tienen que ver con otros tiempos y otras formas, donde predominan la imposición de la autoridad, la pirámide aplastante y automática, la edad, la antigüedad o la veteranía como criterios prioritarios… En fin un cúmulo de aspectos que han convertido los despachos, los bufetes, y hasta pretendidas firmas jurídicas, en “viejas carabelas de leguleyos estandarizados”.

Es frente a esa jefatura impuesta, sobreentendida, inmóvil, curricular y hasta discriminadora, contra la que esgrimo el liderazgo atemperado, enriquecido con connotaciones propias y especializadas, sólo válidas para el ejercicio de la abogacía colectiva. En este punto, resalto que mientras la jefatura tradicional ha venido determinada por la edad, la trayectoria y el currículum del sujeto, y ha estado asociada a la imposición más que a la elección, al poder económico más que al talento moral; el liderazgo se presenta como una jefatura más naturalizada, que se basa en las condiciones propias del líder, en su capacidad de sentirse convencido y de convencer, en sus dotes para hacer creer, para motivar, para ordenar, para incentivar y extraer lo mejor del equipo. Mientras que el jefe  trata de mandar, al líder se le pide orientación, la jefatura corre el riesgo de anular potencialidades individuales y colectivas; el liderazgo basado en el mérito y en el reconocimiento del grupo, en una equitativa distribución de funciones, potencia decisivamente la implicación, la colaboración. La jefatura está basada en una designación “metafóricamente dedocrática”, el liderazgo se apoya en una necesaria distribución de funciones y competencias, en una asunción responsable y consciente de roles complementarios… Precisamente el liderazgo sustenta su equilibrio orgánico en concebirse como un papel a desempeñar que vive, y se apoya ineludiblemente en las capacidades de los que le rodean, en saber impulsarlas, ordenarlas, gestionarlas desde el reconocimiento y la consideración de las mismas.

Por ello resulta burdo y en cierto modo ridículo las funciones directivas ejercidas por una superioridad geográfica, económica o académica… Este tipo de jefe se verá siempre superado por el equipo con un líder definido y conformado por el propio grupo. La jefatura organiza los equipos y los estructura y motiva en base a propuestas retributivas y a compensaciones del esfuerzo; el liderazgo aspira a coordinar profesionales y personas entorno a un proyecto común, distribuyendo el protagonismo en función de competencias, y asumiendo un rol de cohesión, de insuflar oxígeno e ilusión al proceso de trabajo cotidiano. Y para todo ello importa sobre todo el talento, entendido como conjunto de valores conjugados en un individuo con capacidad para transmitirlos y compartirlos, importa la empatía del que ejerce el liderazgo, importa la adecuada gestión de los refuerzos positivos y la mentalidad constructiva. En definitiva, se trata de actitudes y aptitudes muy intuitivas y por ello escasas, que se proyectan desde la persona al equipo y a la inversa, y que trascienden más allá del propio grupo.

El liderazgo es el motor indispensable para configurar equipos que sean números uno, y esos colectivos sobresalientes no necesariamente (incluso rara vez) cuentan con figuras profesionales con conciencia de ser números uno de forma individual. El verdadero talento reside en ponerlo a disposición de un colectivo que sea capaz de enriquecerlo y complementarlo, porque el talento más grande es la suma de talentos diversos en pos de un proyecto común.

Desde este prisma invito a releer y leer la incesante teoría y el eterno debate sobre la búsqueda del talento, sobre el liderazgo, que ocupa espacios casi fijos en páginas salmón para entendidos, y  que piensa mucho más no en dejarlo fluir y crecer, sino en mediatizarlo, “cortarle los vuelos” para que no abandone el corral donde debe moverse para ser debidamente retribuido. El talento del líder debe formarse y moldearse sin perder su esencia, y esa esencia en el contexto de la abogacía tiene que ver con una personalidad propia, con unos principios básicos e irrenunciables y con unas señas de identidad diferenciadoras y consecuentes con un determinado “ser” y “hacer” de abogados. No puede faltar la ilustración jurídica, la formación académica, algo de experiencia pero en la medida en que se aliñen con matices que se derivan de asumir la realidad de que todos nos necesitamos para ser mejores.

Y en todo lo expuesto, radica una posible fortaleza inigualable e imposible de anular de los pequeños despachos, de las firmas medianas, en la medida en que crecen y progresan auspiciadas por un liderazgo reconocido. Ahora si estas firmas o pequeños o medianos colectivos profesionales se basan en la autoridad impuesta y en la confianza “comprada” por una retribución creciente o no, serán carne de cañón para la firma o la empresa jurídica con recursos casi inagotables.

No soy de frases de otros pero traigo a colación una de Angela Merkel citada en el Parlamento Europeo y extraída de un proverbio africano: “si quieres ir deprisa, ve tú solo. Si quieres ir lejos, ve acompañado”. El talento con el liderazgo y para el liderazgo, el liderazgo para rodearse de talento y desarrollar un talento mayor.